OKR (Objectives and Key Results) is a goal system used by Google and others. It is a simple tool to create alignment and engagement around measurable goals.
OKR 的目标
首先需要指出的是，OKR 的宗旨是协调团队内的成员，让所有成员无歧义的明白项目的前进的方向，与自己不应该做什么，将战略落实到执行的管理方法。因而 OKR 是不建议用于个人的。
OKR 的细节执行
思维的转变
OKR 之前的 ToDoList 或者说 KPI 式的管理的区别在于 OKR 的任务设定的思维结果导向的。这点从 Objective 到 KeyResult 的过程，就可以很好的体现出来，我们的 Objective 是一个纲领性的方向，是我们希望得到的结果，比如本期内完成一篇有效且有趣的小样本方向的论文。注意这里的 Objective 是允许出现模糊的形容词的，而 KR 则会用实际可量化的指标去诠释如何完成目标。于是针对上面的 Objective 我们需要去想，什么样的可衡量的指标是可以贡献到我们有效和有趣的点。于是我们的 KR1 就可以为，设计一个能提升现有标准 2% 的 SOTA 模型（有效）。KR2 为，模型中含有 3 个前人没有考虑过的要素（有趣）。从上面的例子我们可以看出整体的 KR 的设定是从结果 Objective 出发进行思考的，同时 KR 也是相对独立的。
Ultimate Obejctive - Objective - KeyResult - Initiative
在经过了思维的转变之后，我们进入更加细节的任务设定。接下来我们要从类间和类内两个角度来介绍 OKR。
首先，是类间的关系。UO -> Objective -> KeyResult -> Initiative 他们是互相贡献的关系，UO 是我们的长期目标，是一个很长时间的 Objective，随着目标的推进这个 UO 是可以转化成 Objective 的。而 KeyResult 则是针对 Objective 的可衡量的关键结果，这意味着 KeyResult 完成后一定能让整个团队接近总的这个 Obejctive 同时这个任务还能被 0～1 量化。除此之外，KR 是不能被施行人直接影响的，直接影响指的是执行的人能直接完成的任务，比如对于长跑运动员跑 10km 是能直接影响的 Task ，就不能是一个 KR，而对一个普通人他不能直接跑那么远，那么这个 10km 就可以是一个 KR。最后 Initiative 就是执行者能直接影响的 Task。
接下来，就简单的来说下类内的关系。Objective 和 Objective 是完全独立的两个不相交的任务，一个 Objective 是不能成为另一个 Objective 的 Ultimate Objective 或者是 KR 的。这点保证了最终在实施时任务边界的清晰可拆分。同理 KR 和 Initiative 也是符合这个要求的。
杂项
一般而言，OKR 是以季度为单位进行实时的，在中间是可以进行调整的。且 OKR 是不能作为员工的 KPI 评价依据的。同时 OKR 的最佳得分其实是 0.6～0.7，这样就确保了 Objective 有足够的野心。如果这一期 OKR 得分为 1 就需要反思是否任务太简单，如果太低则考虑是任务过于难了，还是自己没有认真。这样子就保证了每一个人的能力被更加充分的发挥了出来。